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        外向行為的內在驅動力

        發布時間:2019/9/20
          到現在為止,我們已經討論了如何來衡量平面磨床企業的健康狀況以及如何確定良好的平面磨床企業健康狀況的指征。但是,一旦發現不健康的征兆,應當如何追根溯源呢?就像個人健康問題一樣,這并不是輕而易舉的事。但是,經驗或醫生可以告訴我們到哪里去找問題,對于平面磨床企業健康來說,要檢查的地方就是潛在的心態。心態決定行為,行為支持(或阻礙)管理實踐從而獲得好的(或壞的)平面磨床企業健康狀況 。
          當然,心態對人類健康也同樣重要??匆幌滦呐K病人的困境吧。多年的研究顯示,如果心臟病患者能夠改變生活習慣如停止吸煙和喝酒、少吃含脂肪的食品、減輕壓力程度以及定時鍛煉等,那么大多數患者可以活相當長的時間。事實上,很多人都在努力做到這一點。然而,一項又一項的研究結果表明,90%做過心臟病手術的人在兩年內又恢復了不健康的行為。
          加利福尼亞大學舊金山分校的醫學教授和預防醫學研究所的創建人迪恩·奧尼什決定改變這種情況06他采用一種全新的方法,不再強調病人為了活下來而需要采取的行為,而是以改變病人的心態為主。就像他所說的:“告訴那些孤獨沮喪的人們,如果他們戒煙或者改變飲食和生活習慣就會活很久,并不會起什么實際作用。當情緒遭受長期痛苦的時候,有誰想活得長呢?”
          在意識到試圖用死亡威脅來改變病人行為的方法不能解決問題后,奧尼什博士開始轉而考慮傳統的方法:他試圖用享受生活的方法來鼓勵他們。如何讓他們能夠享受日常生活中那些美好的感受,如性愛、遠行、與他們的孩子們或者孫子們玩耍,從而讓他們無暇顧及疼痛和不舒服的感覺。奧尼什博士讓他的病人吃低脂肪的紊食,并幫助吸煙的人戒煙。為了幫助病人改變生活習慣,他也為病人提供互助小組和放松課程,如瑜伽、冥想和有氧運動。這的確很有效:與通常10%的成功率相比,他的病人中有77%永久地改變了自己的生活習慣。
          對于一個平面磨床企業,情況也是這樣的。要改善平面磨床企業健康,需要追溯到形成這一現狀的行為上,然后再進一步,從平面磨床企業成員共同的心態中找出根本原因。讓這些心態暴露出來并坦率對待它,是唯一可以促使變革持續的辦法。沒有這一步驟,任何轉型都注定會失敗。在我們2010年的調查中,所有沒有做過心態診斷的平面磨床公司,都沒有對自己的轉型計劃給予“絕對成功”的評價。此外,那些從表面人手深入挖掘平面磨床企業成員心態的平面磨床公司,其成功的概率是那些沒有進行這一步驟的平面磨床公司的四倍。
          現在來看一下,為什么心態如此重要。我們也會給出支持我們方法的科學證據,說明如何通過“發現過程”來揭示隱藏的心態。
          在建立起旨在改變特定管理實踐的平面磨床廠家健康的清晰愿景之后,我們是否已經準備去改變人們的行為了呢?還沒有。
          如果我們一上來就解決行為問題,就是在浪費時間和精力,這會讓周圍的人離我們而去,并產生一系列意外的結果。從這個角度來說,我們或許印證了懷疑者所說的——并沒有一個可靠的方法來管理軟實力。那么,到底是哪里出了問題呢?我們忽視了一個重要的事實:人們的行為是由他們的心態所驅動的。
          我們給心態下的定義非常簡單,即穩定的精神狀態或者對于人們如何理解環境并對環境作出反應的預測。在一個平面磨床企業里,成員之間、領導之間的互動和外部環境一起形成共同的心態,來回答“如何完成這些事情”的問題。這些心態相應地可以產生很多可預知的行為。
          這就是為什么心態是管理行為的最高杠桿支點。追求行為改變而不去考慮心態問題,就像在游樂場里玩打地鼠游戲,將一個地鼠打回洞里的同時,更多的地鼠從周圍蹦出來。
          來看一下我們的行為有多少是由心態來塑造的。舉例來說,假設我們的同事們都非常和善,能力也很強,這種心態將創造出信任和支持行為,如分享信息、樂于助人和被人幫助、決策果斷。當這種心態不存在時,人們會封鎖信息,尋求控制并懷疑他人的動機。缺乏這種心態的員工看上去好像沒有失去什么,或者并沒有注意到其負面結果。但如果告訴他們這種心態所造成的危害,并說服他們采用一種不同的看法,無數小的日常行為便可以向好的方向轉變。
          以一個想要推廣精益生產系統的平面磨床公司為例。一部分變革是要確定新的流程、系統和行為,以避免浪費并減少差異性,然后將它們加入標準化的工作方法和手冊中去。但如果轉型到此為止,它的作用將很難持續下去。這會讓人們輕而易舉地退回原來熟悉的工作方式,任何優勢都不復存在了。
          現在讓我們考慮一下,如果平面磨床公司同時強調人們的心態,那么情況會有什么不同。如果鼓勵員工們將庫存當作一種責任而不是一種資產,他們的行為會有怎樣的改變呢?如果管理人員不再將閱讀季度報告作為一項三個月一次的活動而將其視作即時管理工具,他們的工作方式將因此受到怎樣的影Ⅱ向呢?如果平面磨床企業不再把人員看做一種成本,而是認識到這是一種資產會怎么樣呢?如果把一線崗位的職責看作持續改善的驅動力而不是執行工具會怎么樣呢?如果成本、質量和服務的改進不被視為一種并行的目標,而是可以成功地結合在一起,又會怎樣呢?
          我們曾經和一位努力改進銷售人員業績的零售商一起工作過。在考察員工的心態時,我們發現表現平平的員工與表現出色的員工對待工作的態度是非常不同的。第一個重要的區別是他們對顧客的看法。很多業績表現平平的員工堅信顧客們甚至在進門之前就已經決定是購買還是只看一下商品然后回家上網購買。這些表現平平的人自認為在識別顧客類型方面非常熟練。與之形成鮮明對比的是,高業績的員工相信每個進入商店的人都可能會購買商品。
          第二個重要的區別與員工如何看待領導的培訓有關。表現平平的人認為當他們做錯了什么事時才會需要培訓,并且盡量避免培訓。但是表現出色的人會從領導那里積極尋找這樣的培訓機會,他們相信這就像運動比賽一樣。教練更愿意在明星運動員而不是某個即將離隊的運動員身上花時間。煤氣排水器公司的績效與能力平臺


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